«Wachstum allein ist kein Erfolgsindikator»
Mehr Umsatz, mehr Leute, mehr Tempo und plötzlich weniger Klarheit.
Nicholas Hänny, Mitgründer des Modelabels NIKIN, blickt zurück auf eine
Phase, in der das Wachstum als Start-up zur Belastungsprobe wurde und er
in seiner HR-Rolle Mitarbeitende entlassen musste. Im Interview erzählt
er schonungslos offen über fehlenden Fokus, schmerzhafte Entscheide und
warum Loslassen zu seinem wichtigsten Führungsprinzip wurde. Dieser Beitrag erschien in Ausgabe 5/2026 des Personalfachmagazins «PENSO».
Herr Hänny, Sie mussten Ihr Unternehmen NIKIN nach einem Wachs-
tumsschub wieder redimensionieren. Welche Lehren haben Sie daraus gezogen?
Nach einer starken Wachstumsphase haben wir erstmals unsere Ziele ver-
fehlt. Das war der Moment, innezuhalten und uns ehrlich zu hinterfragen. Wir haben Strukturen und Prozesse angepasst, Rollen zusammengelegt und die Organisation beispielsweise in der Produktentwicklung und im Marketing bewusst vereinfacht. Mit einem kleineren Team braucht es weniger Abstimmung und Koordination. Das ist effizienter. Gleichzeitig haben wir unseren Fokus geschärft und weniger parallel gemacht: weniger Produkte, weniger Kampagnen und weniger Sonderangebote.
Wie hat das Team auf diese Veränderungen reagiert?
Unterschiedlich, insgesamt aber positiv. Klarheit und Fokus geben in heraus-
fordernden Situationen Sicherheit. Entscheidend ist, schwierige Phasen mit
Menschlichkeit und Respekt zu gestalten, insbesondere, wenn es zu Kündi-
gungen kommt. Gegenüber den verbleibenden Mitarbeitenden gilt es Per-
spektiven aufzuzeigen und ihnen Zuversicht zu vermitteln. Deshalb haben
wir einige Monate im Voraus über die Situation informiert, die Gründe
transparent gemacht und erklärt, dass wir uns verkleinern müssen. Danach
folgten individuelle Gespräche. Ausserdem unterstützten wir Betroffene mit
Coachings und gaben ihnen während der Arbeitszeit die Gelegenheit, Be-
werbungen zu schreiben.
Wie haben Sie Ihr Team durch diese Phase der Konsolidierung geführt?
Mit Workshops und regelmässigen Meetings, in denen wir informierten,
weshalb wir gewisse Entscheide getroffen haben, wo wir stehen, was funk-
tioniert und wo Herausforderungen liegen. Zusätzlich haben wir das ganze
Team befragt, um Stimmungen früh zu erkennen. So wurde uns klar, dass
wir deutlicher kommunizieren müssen, mit welchen Massnahmen wir un-
sere Ziele trotz kleinerem Team erreichen wollen. Daraufhin haben wir
unsere Prioritäten und die weiteren Schritte klarer aufgezeigt.
Wachstum um jeden Preis ist also ein Mythos, dem Sie wenig abgewinnen können?
Ja. Wachstum allein ist kein verlässlicher Erfolgsindikator. Wir haben gemerkt, dass starkes
Wachstum auch Komplexität, Ineffizienzen und Druck bringt. Umsatz allein sagt wenig über Profitabilität, Kultur oder Stabilität der Organisation aus. Diese Erkenntnis kam mit den ersten Wachstumsschmerzen.
Was heisst das konkret?
Uns fehlten teilweise klare Prozesse und Kommunikationswege. Mit zehn Leuten in einem Raum funktioniert vieles informell, mit einem wachsenden Team, hybridem Arbeiten und mehreren Standorten aber nicht mehr. Wir merkten, dass wir Informationen bewusster, strukturierter und über mehrere Kanäle hinweg teilen mussten. Gleichzeitig waren wir in gewissen Bereichen schon zu komplex unterwegs, etwa mit Rollen, die mehr koordinierten als Mehrwert schufen. Auch der persönliche Fit veränderte sich: Einige Mitarbeitende passten besser zur frühen Start-up-Phase als zur nächsten Entwicklungsstufe. Ein Teil von ihnen hat das Unternehmen deshalb von sich aus verlassen, weil sich der «Vibe» und die Anforderungen verändert haben. Dieser Übergang ist auch für einen Gründer anspruchsvoll. Man muss sich von einer Unternehmensphase zur nächsten fachlich und mental neu ausrichten.
Welche HR-Strukturen haben Sie aufgebaut,
um professioneller zu werden?
Wir haben Rollen und Verantwortlichkeiten geschärft und Führungsstrukturen aufgebaut.
Heute arbeiten wir in einer rollenbasierten Organisation, in der eine Person mehrere Rollen übernehmen kann, die sich je nach Skills, Motivation und Entwicklung dynamisch anpassen. Dazu kommen Tools wie Flowit für Feedback und eine stärker projektgesteuerte Arbeitsweise. Gleichzeitig entwickeln wir uns als Führungsteam weiter, etwa mit externem Coaching – da sehen wir noch Potenzial.
Wie hat sich Ihre eigene Rolle verändert?
Anfangs war ich stark operativ tätig und habe das Performance Marketing, die Website und sogar die Lieferantensuche übernommen. Heute arbeite ich strategischer und fokussiere mich auf die Vision, die Kultur und darauf, die richtigen Leute am richtigen Ort einzusetzen. Gleichzeitig habe ich gelernt, Verantwortung abzugeben, etwa in Logistik und Einkauf. Situativ springe ich aber noch ein, aktuell im Performance Marke-
ting, wo ich Kampagnen vorübergehend selbst steuere.
Loslassen klingt gut – aber was bedeutet das
in einem Start-up?
Nicht mehr alles selbst entscheiden oder kontrollieren zu wollen. Es geht darum, Vertrauen ins Team zu haben und Raum für Eigenverantwortung zu geben. Das bedeutet auch, zu akzeptieren, dass Dinge anders gelöst werden, als man es selbst tun würde, und Mitarbeitende dabei zu begleiten und zu coachen. Dafür braucht es eine gesunde Fehlerkultur.
Was würden Sie heute anders machen?
Früher fokussieren. Ich habe zu lange zu viele Themen parallel vorangetrieben. Zudem würde ich schneller in klare Strukturen und eine starke Führung investieren. Teilweise habe ich Mitarbeitende zu früh in Führungsrollen gebracht und sie dabei zu wenig begleitet. Auch das Hiring habe ich zu schnell abgegeben und neue Führungskräfte nicht ausreichend auf Bewerbungsgespräche, Werte und Cultural Fit vorbereitet.
NIKIN
Das Schweizer Modelabel NIKIN wurde 2016 von den Kindheits-
freunden Nicholas Hänny und Robin Gnehm gegründet. Die Idee:
nachhaltige Mode nach einfachem Prinzip. Für jedes gekaufte
Produkt wird ein Baum gepflanzt mit dem Ziel, die Natur zu
schützen und eine Community aufzubauen, die diese Idee mitträgt.
Produziert wird fair, vorwiegend in Europa.
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